Votre équipe d’analystes agit-elle comme un prestataire de services, répondant à des questions ponctuelles selon les besoins ? Ou votre équipe est-elle plutôt un cabinet de conseil, se faisant tirer l’oreille pour résoudre des problèmes plus importants, mais souvent après coup ? Aimeriez-vous plutôt être plus stratégique, en aidant à piloter les décisions commerciales et à déterminer l’avenir de l’organisation ?
Selon une étude récente de SAS, 27 % des équipes analytiques dans le monde agissent comme des prestataires de services, 38 % comme des consultants et 25 % comme des pilotes commerciaux. Comment votre équipe peut-elle devenir davantage un moteur d’activité ? Comment pouvez-vous évoluer pour devenir davantage un groupe de réflexion organisationnel ? Un petit Brainstorming pour trouver vos think tank s’impose.
Suivez ces conseils de Parinaz Vahabzadeh, vice-président de Global Customer Intelligence and Advanced Analytics chez Coach, et de Lori Bieda, Executive Lead of Americas Customer Intelligence chez SAS.
Embaucher en dehors de votre secteur
« J’ai toujours été un défenseur de l’attraction des talents de plusieurs pratiques », dit Vahabzadeh. « Certains des meilleurs talents que nous avons trouvés viennent de l’industrie pharmaceutique ou du secteur technologique. Nous avons suffisamment d’ADN institutionnel pour enseigner le commerce de détail, mais un grand esprit analytique est un tel atout qu’il est important de penser différemment à la façon d’attirer et de développer ce talent. »
Bieda a trouvé le succès en recrutant des analystes hors de l’école, puis en les envoyant dans un programme de formation de type « université des affaires ». « Nous leur avons enseigné l’entreprise à un niveau agrégé afin qu’ils aient un certain contexte en regardant les données, et qu’ils puissent regarder les données avec un état d’esprit de pilote d’entreprise. »
Développer une équipe analytique centralisée
Historiquement, les détaillants ont eu des rôles analytiques répartis dans toute l’organisation, des études de marché et des renseignements sur la clientèle à la planification des stocks et aux équipes d’analyse comportementale. En les rassemblant au sein d’une équipe virtuelle, les analystes peuvent travailler de manière plus stratégique pour atteindre les objectifs de l’entreprise. « Mon équipe d’analystes centralisée rend compte au directeur de la stratégie, qui est également responsable du marketing », explique Vahabzadeh.
« Cela nous permet de nous impliquer dès le début dans les discussions sur les impératifs clés de l’entreprise, de sorte que le fil de l’analyse est discuté en premier, et non comme une réflexion après coup pour les grandes décisions. » Selon une recherche récente de SAS, 48 % des équipes d’analytique de détail sont centralisées, 28 % sont décentralisées et 18 % sont hybrides. Bieda dit que les détaillants qui sont » en concurrence sur l’analytique » sont plus susceptibles d’avoir des équipes centralisées.
Donner aux analystes un travail stimulant
Que veulent les analystes ? Des salaires décents, oui. Des données propres, bien sûr. Mais peut-être plus important encore, dit, Vahabzadeh, les analystes veulent résoudre des problèmes difficiles, et ils veulent savoir qu’ils font une différence dans leurs organisations.
« Je travaille avec une équipe d’analystes très talentueuse. Chacun veut travailler sur des problèmes intéressants et voir son travail valorisé et mis en œuvre. Obtenir l’implication de la C-suite pour soutenir le travail qu’ils font est la meilleure technique que j’ai vue. »
Briser les murs qui divisent l’informatique et les affaires
« Le mur entre l’analytique et les affaires doit disparaître », dit Vahabzadeh. « Même ce dialogue selon lequel ils sont séparés doit disparaître. Nous nous asseyons avec notre équipe des systèmes d’information et nous sommes joints à eux par la hanche. » Elle encourage les analystes à mieux comprendre la technologie et encourage les technologues à en apprendre davantage sur l’analytique. « Le mur entre l’équipe d’analytique et l’entreprise disparaît très naturellement lorsque vous êtes juste des experts égaux qui essaient de résoudre un problème. »
Prendre un rôle de premier plan dans la gouvernance des données et la distribution de l’information
« L’un des changements les plus importants que j’ai vu ces dernières années est que l’analytique joue un rôle croissant dans la gouvernance des données », dit Vahabzadeh. « Connecter un fil entre les clients et leur comportement et les données autour de cela devient exponentiellement plus complexe. Les analystes devraient jouer davantage un rôle d’architecte pour assembler tous les éléments. »
« L’un des autres changements que nous observons est un rôle accru pour s’assurer que l’analyse est à la demande et à l’échelle de l’entreprise. Jouer un rôle de leader dans la façon dont ces données s’intègrent dans les tuyaux de l’organisation est vital. Il y a un changement perturbateur qui se produit dans la façon dont l’analytique est intégrée dans une organisation. »
Investir dans la gestion du changement
« L’analytique doit être vendue et traduite pour l’entreprise », dit Vahabzadeh. Bieda est d’accord : « Il y a une élégance au-delà du simple partage des données, et il y a beaucoup d’humilité à comprendre comment persuader avec des données. Vous devez être conscient de la complexité du déploiement de l’analytique sur le terrain. »
En fait, Bieda a vu les meilleurs résultats non pas avec les meilleurs modèles, mais avec les équipes qui ont pris le temps d’aller de bureau en bureau et d’expliquer aux utilisateurs métier ce qui se cache derrière les données.
Coacher les nouveaux analystes et leur montrer comment les décisions ont été prises dans le passé peut également être utile, dit Bieda. » Faites-leur parcourir un scénario antérieur et expliquez : » voici comment nous avons présenté les faits, voici où nous avons rencontré de la résistance, etc. «
Conclusion
Vaut-il la peine de prendre ces mesures dans votre organisation ? Bien sûr et voici pourquoi : » Pour faire simple, l’analytique fonctionne « , dit Vahabzadeh. « Les détaillants sont dans l’espace analytique depuis un certain temps, mais maintenant, c’est la prochaine évolution. Nous passons de la réponse à des questions sur le passé à la réponse à des questions sur l’avenir. Nous passons du stade où nous savons que quelque chose fonctionne à celui où nous comprenons pourquoi cela fonctionne. L’empreinte de l’analytique est de plus en plus grande, et cela entraîne un besoin croissant d’investir dans le domaine et dans l’équipe. »